Rencana yang baik harus mengakui nilai relatif dari setiap kontribusi individu seperti yang ditunjukkan melalui kinerja yang berkelanjutan. Pertama-tama harus menekankan prestasi kerja yang sebenarnya yang diukur dengan penilaian kinerja yang objektif. Ini akan memastikan pengakuan penuh atas kinerja luar biasa sambil menghindari pembayaran berlebih untuk kinerja di bawah standar yang ditetapkan. Banyak perusahaan memperlakukan karyawan yang dikecualikan sama dalam kinerja dan memberikan kenaikan persentase tetap secara menyeluruh kepada semua karyawan yang dikecualikan kecuali mungkin beberapa yang telah melampaui semua standar.
Praktik ini membuat orang-orang baik keluar dari perusahaan karena kurangnya pengakuan nyata atas pencapaian. Dan, karena kinerja yang sangat baik, biasa-biasa saja, dan buruk dihargai sama, kompensasi Euro terbuang sia-sia.
Rencana kompensasi yang baik juga menyediakan pembayaran tingkat gaji individu yang akan menarik dan mempertahankan karyawan yang cakap yang bersedia memenuhi kebutuhan bisnis saat ini dan masa depan. Ini harus memotivasi orang untuk mau berusaha secara sukarela dan terus-menerus untuk meningkatkan nilai dan kontribusi mereka kepada perusahaan. Rencana tersebut harus menyediakan penentuan kemajuan individu melalui sistem penilaian yang berorientasi pada hasil. Karyawan yang kompeten harus ditingkatkan ke posisi yang lebih bernilai. Dan mungkin yang paling penting adalah penyediaan hubungan komunikasi antara manusia dan manajer. Harus ada diskusi terbuka dan jujur tentang masalah kompensasi yang mempengaruhi setiap karyawan.
Ada kebutuhan untuk rencana formal di semua organisasi yang cukup besar. Evaluasi posisi yang sistematis membantu menentukan nilai relatif dari satu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lainnya. Struktur gaji menyediakan jalan dan tangga untuk kemajuan, dan setiap posisi harus memiliki kisaran tingkat untuk memungkinkan ruang pertumbuhan melalui penyesuaian gaji saat individu meningkatkan kontribusinya. Satu hal yang harus diperhatikan: Tidak ada rencana evaluasi pekerjaan universal yang efektif, dan pedoman terpisah harus dibuat untuk posisi yang dikecualikan dan tidak dikecualikan.
Prasyarat utama untuk prosedur evaluasi yang efektif dan pemeliharaan sistem adalah deskripsi posisi. Evaluasi posisi harus didasarkan pada konten posisi, kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan, dan kontribusi relatif posisi terhadap keberhasilan bisnis. Dalam menentukan nilai relatif pekerjaan, harus diingat bahwa posisi yang dievaluasi dan bukan orang yang ditugaskan pada posisi itu. Jika kemampuan seseorang melebihi kebutuhan jabatannya, maka perlu dilakukan upaya untuk menugaskannya kembali agar dapat memanfaatkan keterampilan dan kemampuannya secara lebih maksimal. Baik pria atau manajernya dapat menulis deskripsi, tetapi keduanya harus menyetujui isinya.
Keputusan gaji harus dibuat oleh manajer yang bertanggung jawab atas pekerjaan karyawan selama keputusan tersebut konsisten dengan pedoman yang disetujui dan kebijakan serta praktik yang sesuai, termasuk survei gaji untuk pekerjaan yang sebanding di luar perusahaan.
Kebutuhan perusahaan adalah untuk menarik dan mempertahankan dan memotivasi karyawan dan, dalam prosesnya, mencapai nilai maksimum dari pekerjaan untuk gaji yang dikeluarkan. Karyawan memiliki hak untuk mengharapkan perlakuan gaji yang adil dan setara, cara menghitung gaji bersih kesempatan untuk kemajuan yang layak, situasi kerja yang menguntungkan di mana kontribusinya dapat dimaksimalkan, dan komunikasi tentang masalah gaji yang mempengaruhi dirinya.
Administrasi gaji adalah masalah individu pada tingkat yang dikecualikan. Setiap gaji harus dilihat sebagai gaji yang unik dan terpisah dalam pedoman umum; tidak boleh ada pemaksaan terhadap parameter statistik yang telah ditentukan sebelumnya. Gaji harus ditinjau setidaknya setiap tahun.
Ada sejumlah pertimbangan yang terlibat dalam penentuan gaji individu. Ini termasuk:
1. Kinerja dalam kaitannya dengan tujuan yang telah ditentukan atau faktor akuntabilitas jabatan.
2. Tren pasar, baik secara umum maupun dalam kaitannya dengan keahlian khusus.
3. Struktur gaji internal dan hubungan gaji internal.
4. Biaya hidup, termasuk pertimbangan geografis khusus.
5. Pertimbangan kebijakan dan anggaran perusahaan—walaupun hal ini tidak mengesampingkan kenaikan yang sesuai untuk jangka waktu yang lama.
6. Jangka waktu antara penyesuaian, terutama ketika kondisi bisnis telah meregang meningkat.
7. Promosi, mutasi, atau demosi.
8. Kemungkinan kehilangan individu, ditimbang dengan biaya gaji untuk penggantinya.
9. Orang tersebut memberikan gaji III sehubungan dengan kisaran jabatannya.
10. Tingkat kemajuan gaji untuk individu dan apakah itu memiliki hubungan yang sesuai dengan potensinya.
11. Peningkatan tingkat kinerja.
12. Tingkat kinerja kelompok manajer, terutama pertimbangan bonus III.
Faktor-faktor yang tidak boleh dipertimbangkan dalam isolasi meliputi usia, kesehatan, ketepatan waktu pengambilan keputusan, jumlah pengawasan yang diperlukan, inisiatif yang dilakukan, kepribadian, jumlah usaha yang dikeluarkan, jumlah perjalanan yang diperlukan, jumlah pendidikan formal, pengalaman bertahun-tahun, loyalitas, dan ukuran. keluarga. Harus ditekankan bahwa faktor-faktor ini penting hanya sejauh mereka berkontribusi pada realisasi atau kegagalan untuk memenuhi tujuan kuantitatif dan standar kinerja.
Ada banyak rencana kompensasi, kebanyakan terdiri dari beberapa kombinasi elemen-elemen ini: gaji pokok, bagi hasil, bonus, komisi, bonus saham, opsi saham, kompensasi yang ditangguhkan, asuransi, rencana tabungan, dan pinggiran. Kombinasi apa yang terbaik bervariasi dari tahun ke tahun dengan keadaan dan undang-undang perpajakan. Sejumlah konsultan profesional yang baik tersedia untuk membantu perusahaan memilih rencana terbaik untuk kebutuhannya.
